Seguridad Psicológica: enfoque clave en tiempos de cambio

[Anonymous]

En un contexto organizacional cada vez más desafiante e incierto, que nos lleva a repensar nuestras formas de hacer, a desarrollar nuevas habilidades en un buscado cambio de mindset, se vuelve un imperativo comprender los factores que permiten el aprendizaje de equipo.  

Aquellos que hayan leído el libro de Amy Edmondson "The Fearless Organization" sabrán que la seguridad psicológica es necesaria para el alto rendimiento del equipo. Esta se define como "la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con sus ideas, preguntas, preocupaciones o por cometer errores ". Como líderes, promover la seguridad psicológica será el facilitador clave para que tengan éxito en su equipo y "como equipo".

La investigación de Amy Edmondson en la Escuela de Negocios de Harvard muestra claramente que las organizaciones con niveles más altos de seguridad psicológica se desempeñan mejor en casi cualquier métrica o KPI, en comparación con las organizaciones que tienen una puntuación de seguridad psicológica baja.

Muchas veces, cuando conversamos de algún proyecto que no prosperó con un colaborador y escuchamos frases como “Yo sabía que esto podía pasar”, “Suponía que no iba a funcionar”, “Me pareció que algo andaba mal”, desde la gerencia se piensa inmediatamente: “¿Cómo no se lo comunicaste a alguien?” La respuesta es sencilla, nadie salta de la cama entusiasmado para ir a trabajar y verse ignorante, incompetente o negativo, ¿verdad? Cuando las personas intentan evitar esto ponen en juego una estrategia muy efectiva de protección personal ¿No quieren verse ignorantes? Entonces no hagan preguntas. ¿No quieren parecer molestos? Entonces no propongan ideas, no critiquen el estatus quo. Si un colaborador no se siente seguro en un grupo, es probable que se guarde las ideas y evite hablar, incluso sobre los riesgos. Y si, además, se le reprochan los errores, debe evitar cometerlos y dejar de correr riesgos, en lugar de aprovechar al máximo sus talentos. Si un líder de equipo cada vez que un colaborador plantea un punto de vista contrario al suyo o lo cuestiona, lo cataloga de negativo o resistente al cambio, lo más probable es que esa persona no vuelva a decirle que piensa. 

Todos nosotros estamos tan ocupados, inconscientemente, la mayor parte del tiempo, en protegernos, que no contribuimos a crear una mejor organización. Los líderes de equipo tienen un rol fundamental en promover un espacio para asumir riesgos en el equipo y por tanto fomentar la innovación, creatividad y aprendizaje. 

La Dra. Edmondson recomienda 3 acciones para que un líder pueda construir un lugar de trabajo psicológicamente seguro:

1. Enfoca el trabajo como un problema de aprendizaje, no como un problema de ejecución. 
2. Reconoce tu propia falibilidad. Asume abiertamente que se te puede estar pasando algo por alto y que por eso necesitas escucharlos. 
3. Modera la curiosidad, haz muchas preguntas.

La baja seguridad psicológica, por lo tanto, se interpone en el camino del desempeño del equipo, la innovación, el aprendizaje y el éxito personal.  

Las empresas que desean ser más innovadoras deben tener presente que no basta sólo con adquirir tecnología y enseñar a las personas métodos de innovación como Design Thinking o Design Sprints, Scrum o Agile. ¡Se trata de las personas!  De cómo trabajan juntas, cómo colaboran. Ninguna herramienta, ningún método va a salvar a una empresa si no se cuida la dinámica interpersonal.

Si le interesa tener equipos de alto rendimiento e innovadores, la clave está en promover la seguridad psicológica trabajando sobre cuatro ejes:

• Actitud ante el riesgo y el fracaso: el grado en el que está permitido cometer errores.
• Conversación abierta: el grado en que los temas difíciles y delicados se pueden discutir abiertamente.
• Voluntad de ayudar: el grado en que las personas están dispuestas a ayudarse entre sí.
• Inclusividad y diversidad: el grado en que puede ser usted mismo y ser bienvenido por ello.

La seguridad psicológica general se ha visto afectada con el trabajo remoto. Es más difícil para las personas decir lo que están pensando, es más difícil leer el lenguaje corporal, el interés y la curiosidad de los demás; por tanto, es más fácil no decir lo que pensamos en una meeting con cámara apagada y 10 personas hablando.  Estamos ante un momento decisivo, el reencuentro en las oficinas es una nueva oportunidad de repensar como queremos que sean las conversaciones y la libertad de expresión en nuestros equipos.